Какъв тип ангажиран служител имате в екипа си?
В днешния бързо разрастващ се работен пейзаж организациите от ден на ден признават смисъла на служителското преживяване в компанията като основен фактор за конкурентно преимущество.
Последните три години постановиха съществени промени в метода, времето и мястото на работа, които затрудняват работодателите в ангажирането и мотивирането на чиновниците си. Отчасти заради новите хибридни и отдалечени модели на работа, фирмите се борят да намерят справедливи способи за оценка на успеваемостта на чиновниците - голямо предизвикателство, защото разноските за труд нарастват, а продуктивността на чиновниците понижава.
През интервала ноември 2022 година до януари 2023 година, интернационална консултантска компания McKinsey организира обстойно изследване с присъединяване на 15,366 чиновници от седем разнообразни страни: Австралия, Канада, Германия, Индия, Сингапур, Обединеното кралство и Съединените щати. Целта му е да мери удовлетвореността от работата, равнището на ангажираност, благосъстоянието и по какъв начин хората правят оценка личната си работливост. Участниците са класифицирани в разнообразни групи, според от метода, по който работят след пандемията: в офис, хибридно или отдалечено.
От получените данни, анализаторите на McKinsey дефинират шест архетипа на чиновници и по какъв начин фирмите могат да реагират на тях, с цел да подобрят тяхната работливост и ангажираност.
Напускащите чиновници
Около 10% от работната мощ нормално се класифицира като „ напускаща “, се споделя в разбора. Тези чиновници, макар че не са с най-ниските резултати в работата си, постоянно са неудовлетворени и малко ангажирани, което може да се отрази на тяхната продуктивност и от там напускането на компанията.
За да се предотврати загубата на високо производителни фрагменти в тази група, организациите би трябвало да се стремят интензивно да разпознават и реангажират разочарованите чиновници. С помощта на разбори и принадлежности основани на изкуствен интелект, мениджърите могат да дават персонализирани ограничения за усъвършенстване, като самостоятелни диалози, благоприятни условия за напредък или награди и самопризнание, с цел да върнат мотивацията и ангажираността на този вид чиновници.
Негативно насочените чиновници
Според McKinsey почти 11% от чиновниците попадат в категорията „ отрицателни “. Тези чиновници освен демонстрират ниски равнища на задоволеност и ангажираност, само че и имат капацитета да въздействат отрицателно на сътрудниците си. Поведението им, съчетано с метода, по който организацията се отнася към тях, може да има дълготрайни отрицателни последствия.
С течение на времето тези неангажирани чиновници губят доверието си в организацията, а държанието им е непродуктивно и неефективно. И въпреки всичко работодателите би трябвало да отхвърлят схващането, че хората попадащи в тази група са токсични по своята същина, а по-скоро техните дейности оказват отровен резултат върху работното място.
Високопроизводителните чиновници въпреки това могат да изгубят мотивация, в случай че възприемат неналичието на равнопоставеност или правдивост. Лидерите в компанията могат да смекчат това, като отговорят на потребностите на неангажираните чиновници, като се концентрират върху кариерното им развиване и обвържат работата им с по-висша цел, поучават анализаторите от McKinsey.
Минимално ангажираните чиновници
Съставляващи към 32% от работната мощ, „ минимално ангажираните “ чиновници демонстрират равнища на ангажираност и успеваемост под междинните. Макар да извършват отговорностите си, те не са задоволително дейни и като цяло са неудовлетворени.
Намаляването на продуктивността на тази група - дружно с финансовите разноски, свързани с предходните два архетипа - може да коства скъпо на фирмите под формата на загубени изгоди. Взети дружно, тези три групи съставляват повече от половината от работната мощ на една типична организация. Въпреки това, множеството от тези чиновници могат да бъдат подтиквани още веднъж, с цел да се усъвършенства доста тяхната работливост и мотивация, което би докара до доста повишение на продуктивността, считат анализаторите от McKinsey.
Компаниите могат да покачат тяхната ангажираност, като им предложат еластичност, самостоятелност и благоприятни условия за развиване. Признаването на тяхната стойност, без микроменажирането им, може да докара до повишение на морала и продуктивността им.
Двойно работещите чиновници
Около 5% от чиновниците работя на две или повече места по едно и също време, постоянно без знанието на работодателите си, демонстрира изследването. Тези лица са разпръснати в целия набор на задоволеност, като някои от тях са ангажирани, а други - неангажирани.
В този случай, стъпкиките, които могат да подхващат ръководителите, съгласно изследването е да подобрят възнаграждението, опциите за кариерно развиване и яснотата на функциите в компанията, с цел да понижат това държание.
За да се оправят в допълнение с тези проблеми, мениджърите могат да работят дружно с HR специалистите в компанията, с цел да очертаят деликатно кариерните пътеки и отговорностите на ролята на всеки чиновник. Това би подсигурило, че чиновниците няма да се усещат като в „ капан “ на работното си място без благоприятни условия за развиване или на позиция, която няма явен обсег.
Автоматизираните AI технологии могат да оказват помощ за основаването на проекти за кариерно развиване и изясненост на функциите в компанията, като поддържат чиновниците ангажирани в една-единствена роля.
Надеждни и ангажирани чиновници
Архетипът „ надеждни и ангажирани “ чиновници съставлява към 38% от работната мощ, твърди изследването. Хората от този архетип са стимулирани, намират смисъл в работата си, имат еластичност, работят в среда, в която има подкрепящи сътрудници, отворени за съдействие (и която отстранява токсичността в зародиш). Допълнителното заплащане няма да стимулира в допълнение тази група, само че несправедливостта на работното място би ги демотивирало, демонстрира изследването.
Тъй като са задоволени и ангажирани, тези чиновници ще създадат освен това за своя шеф. Например, те оказват помощ на сътрудниците си, като споделят хрумвания за планове, по които не са публично виновни, и в същото време правят действия, които разпространяват организацията, като да вземем за пример доброволна спомагателна работа.
Процъфтяващи чиновници
Приблизително 4% от чиновниците попадат в категорията „ процъфтяващи “, представляващи най-хубавите гении, които носят изключителна стойност на организацията, се споделя изследването.
Те съумяват да реализират баланс сред професионалния и персоналния си живот, тъй като са адаптивни и устойчиви. Намерили са смисъл и цел в работата, която правят, което им разрешава да реализират изключителни резултати освен за себе си, само че и за хората, с които работят.
Служителите от този архетип, обаче, са изложени на риск от прегаряне заради огромното работно натоварване. Компаниите могат да защитят тези скъпи фрагменти, като лимитират присъединяване им в прекомерно доста планове, предизвикват салдото сред професионалния и персоналния живот и възпитават възприятие за цел, което е дълготрайно и стабилно.
Основни заключения от изследването
За да разбере организационните условия, които поддържат и усъвършенстват представянето на всчики архетипи, анализаторите следят от близко процъфтяващите чиновници и по какъв начин се оправят в другите модели на работа - хибридна, отдалечена или офис среда, и по какъв начин всеки модел ги стимулира.
Те откриват, че този вид чиновници са по-склонни да се развиват в хибридни и отдалечени модели на работа, в сравнение с в офис среда. При равни други фактори това допуска, че моделът на работа оказва въздействие върху способността на хората да балансират сред удовлетвореността, ангажираността, благополучието и самооценката на резултатите.
Проучването демонстрира, че 45% от процъфтяващите чиновници в една компания работят отдалечено, 36% в хибридна среда и единствено 19% в офис. Тези резултати навеждат на извода, че доста преимущество за гениите е предоставяната им автономност и еластичност в метода на работа.
Предизвикателството пред водачите и мениджърите е да се научат по какъв начин да мерят успеваемостта на чиновниците без значение модела на работа. Едва 15% от мениджърите декларират, че се усещат удобно при ръководството на отдалечени и хибридни екипи. Тенденциите наложени от технологии като изкуствения разсъдък и генеративния изкуствен интелект към този момент трансформират естеството на работата, хората ще се концентрират от ден на ден върху новаторски задания, които изискват творчество, съдействие, преценка, координиране и екипно решение на проблеми. Това от своя страна ще изисква повече доверие и самостоятелност на чиновниците.
За да се оправят с предизвикването на високата незадоволеност и по-ниската продуктивност измежду чиновниците, фирмите могат да работят, с цел да поддържат процъфтяващите чиновници задоволени и ангажирани, като в същото време основават същите условия и за другите типове архетипи.
Лидерите могат да разпознават тези чиновници, които е по-вероятно да реагират на усъвършенстване, в това число благоприятни условия за кариерно развиване, еластичност и по-голямо възприятие за цел. Тази тактика може да понижи разноските от изгубена продуктивност и да построи по-устойчива и ангажирана работна мощ.
Последните три години постановиха съществени промени в метода, времето и мястото на работа, които затрудняват работодателите в ангажирането и мотивирането на чиновниците си. Отчасти заради новите хибридни и отдалечени модели на работа, фирмите се борят да намерят справедливи способи за оценка на успеваемостта на чиновниците - голямо предизвикателство, защото разноските за труд нарастват, а продуктивността на чиновниците понижава.
През интервала ноември 2022 година до януари 2023 година, интернационална консултантска компания McKinsey организира обстойно изследване с присъединяване на 15,366 чиновници от седем разнообразни страни: Австралия, Канада, Германия, Индия, Сингапур, Обединеното кралство и Съединените щати. Целта му е да мери удовлетвореността от работата, равнището на ангажираност, благосъстоянието и по какъв начин хората правят оценка личната си работливост. Участниците са класифицирани в разнообразни групи, според от метода, по който работят след пандемията: в офис, хибридно или отдалечено.
От получените данни, анализаторите на McKinsey дефинират шест архетипа на чиновници и по какъв начин фирмите могат да реагират на тях, с цел да подобрят тяхната работливост и ангажираност.
Напускащите чиновници
Около 10% от работната мощ нормално се класифицира като „ напускаща “, се споделя в разбора. Тези чиновници, макар че не са с най-ниските резултати в работата си, постоянно са неудовлетворени и малко ангажирани, което може да се отрази на тяхната продуктивност и от там напускането на компанията.
За да се предотврати загубата на високо производителни фрагменти в тази група, организациите би трябвало да се стремят интензивно да разпознават и реангажират разочарованите чиновници. С помощта на разбори и принадлежности основани на изкуствен интелект, мениджърите могат да дават персонализирани ограничения за усъвършенстване, като самостоятелни диалози, благоприятни условия за напредък или награди и самопризнание, с цел да върнат мотивацията и ангажираността на този вид чиновници.
Негативно насочените чиновници
Според McKinsey почти 11% от чиновниците попадат в категорията „ отрицателни “. Тези чиновници освен демонстрират ниски равнища на задоволеност и ангажираност, само че и имат капацитета да въздействат отрицателно на сътрудниците си. Поведението им, съчетано с метода, по който организацията се отнася към тях, може да има дълготрайни отрицателни последствия.
С течение на времето тези неангажирани чиновници губят доверието си в организацията, а държанието им е непродуктивно и неефективно. И въпреки всичко работодателите би трябвало да отхвърлят схващането, че хората попадащи в тази група са токсични по своята същина, а по-скоро техните дейности оказват отровен резултат върху работното място.
Високопроизводителните чиновници въпреки това могат да изгубят мотивация, в случай че възприемат неналичието на равнопоставеност или правдивост. Лидерите в компанията могат да смекчат това, като отговорят на потребностите на неангажираните чиновници, като се концентрират върху кариерното им развиване и обвържат работата им с по-висша цел, поучават анализаторите от McKinsey.
Минимално ангажираните чиновници
Съставляващи към 32% от работната мощ, „ минимално ангажираните “ чиновници демонстрират равнища на ангажираност и успеваемост под междинните. Макар да извършват отговорностите си, те не са задоволително дейни и като цяло са неудовлетворени.
Намаляването на продуктивността на тази група - дружно с финансовите разноски, свързани с предходните два архетипа - може да коства скъпо на фирмите под формата на загубени изгоди. Взети дружно, тези три групи съставляват повече от половината от работната мощ на една типична организация. Въпреки това, множеството от тези чиновници могат да бъдат подтиквани още веднъж, с цел да се усъвършенства доста тяхната работливост и мотивация, което би докара до доста повишение на продуктивността, считат анализаторите от McKinsey.
Компаниите могат да покачат тяхната ангажираност, като им предложат еластичност, самостоятелност и благоприятни условия за развиване. Признаването на тяхната стойност, без микроменажирането им, може да докара до повишение на морала и продуктивността им.
Двойно работещите чиновници
Около 5% от чиновниците работя на две или повече места по едно и също време, постоянно без знанието на работодателите си, демонстрира изследването. Тези лица са разпръснати в целия набор на задоволеност, като някои от тях са ангажирани, а други - неангажирани.
В този случай, стъпкиките, които могат да подхващат ръководителите, съгласно изследването е да подобрят възнаграждението, опциите за кариерно развиване и яснотата на функциите в компанията, с цел да понижат това държание.
За да се оправят в допълнение с тези проблеми, мениджърите могат да работят дружно с HR специалистите в компанията, с цел да очертаят деликатно кариерните пътеки и отговорностите на ролята на всеки чиновник. Това би подсигурило, че чиновниците няма да се усещат като в „ капан “ на работното си място без благоприятни условия за развиване или на позиция, която няма явен обсег.
Автоматизираните AI технологии могат да оказват помощ за основаването на проекти за кариерно развиване и изясненост на функциите в компанията, като поддържат чиновниците ангажирани в една-единствена роля.
Надеждни и ангажирани чиновници
Архетипът „ надеждни и ангажирани “ чиновници съставлява към 38% от работната мощ, твърди изследването. Хората от този архетип са стимулирани, намират смисъл в работата си, имат еластичност, работят в среда, в която има подкрепящи сътрудници, отворени за съдействие (и която отстранява токсичността в зародиш). Допълнителното заплащане няма да стимулира в допълнение тази група, само че несправедливостта на работното място би ги демотивирало, демонстрира изследването.
Тъй като са задоволени и ангажирани, тези чиновници ще създадат освен това за своя шеф. Например, те оказват помощ на сътрудниците си, като споделят хрумвания за планове, по които не са публично виновни, и в същото време правят действия, които разпространяват организацията, като да вземем за пример доброволна спомагателна работа.
Процъфтяващи чиновници
Приблизително 4% от чиновниците попадат в категорията „ процъфтяващи “, представляващи най-хубавите гении, които носят изключителна стойност на организацията, се споделя изследването.
Те съумяват да реализират баланс сред професионалния и персоналния си живот, тъй като са адаптивни и устойчиви. Намерили са смисъл и цел в работата, която правят, което им разрешава да реализират изключителни резултати освен за себе си, само че и за хората, с които работят.
Служителите от този архетип, обаче, са изложени на риск от прегаряне заради огромното работно натоварване. Компаниите могат да защитят тези скъпи фрагменти, като лимитират присъединяване им в прекомерно доста планове, предизвикват салдото сред професионалния и персоналния живот и възпитават възприятие за цел, което е дълготрайно и стабилно.
Основни заключения от изследването
За да разбере организационните условия, които поддържат и усъвършенстват представянето на всчики архетипи, анализаторите следят от близко процъфтяващите чиновници и по какъв начин се оправят в другите модели на работа - хибридна, отдалечена или офис среда, и по какъв начин всеки модел ги стимулира.
Те откриват, че този вид чиновници са по-склонни да се развиват в хибридни и отдалечени модели на работа, в сравнение с в офис среда. При равни други фактори това допуска, че моделът на работа оказва въздействие върху способността на хората да балансират сред удовлетвореността, ангажираността, благополучието и самооценката на резултатите.
Проучването демонстрира, че 45% от процъфтяващите чиновници в една компания работят отдалечено, 36% в хибридна среда и единствено 19% в офис. Тези резултати навеждат на извода, че доста преимущество за гениите е предоставяната им автономност и еластичност в метода на работа.
Предизвикателството пред водачите и мениджърите е да се научат по какъв начин да мерят успеваемостта на чиновниците без значение модела на работа. Едва 15% от мениджърите декларират, че се усещат удобно при ръководството на отдалечени и хибридни екипи. Тенденциите наложени от технологии като изкуствения разсъдък и генеративния изкуствен интелект към този момент трансформират естеството на работата, хората ще се концентрират от ден на ден върху новаторски задания, които изискват творчество, съдействие, преценка, координиране и екипно решение на проблеми. Това от своя страна ще изисква повече доверие и самостоятелност на чиновниците.
За да се оправят с предизвикването на високата незадоволеност и по-ниската продуктивност измежду чиновниците, фирмите могат да работят, с цел да поддържат процъфтяващите чиновници задоволени и ангажирани, като в същото време основават същите условия и за другите типове архетипи.
Лидерите могат да разпознават тези чиновници, които е по-вероятно да реагират на усъвършенстване, в това число благоприятни условия за кариерно развиване, еластичност и по-голямо възприятие за цел. Тази тактика може да понижи разноските от изгубена продуктивност и да построи по-устойчива и ангажирана работна мощ.
Източник: economic.bg
КОМЕНТАРИ